日本経済新聞他でもニュース配信されているのでご存じの方も多いと思います。本日、令和四年8月25日、経済産業省と金融庁が支援する「人的資本経営コンソーシアム」が設立されました。日本を代表する大手企業や銀行をはじめ320社が参加するコンソーシアムです。
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職務は、ジョブ型人事制度の屋台骨ですが、加えて職務等級・評価・報酬とセットで考えなければなりません。ジョブ型人事制度設計では、企業理念・経営戦略・事業戦略に基づいて組織設計が行われます。
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目標設定（MBO：Management by Object）は、人事制度に限らずビジネスを遂行する上で重要なものです。目標設定が曖昧になると期待する成果につながりません。また、明確な期日の設定が無いと、いつまでたって達成しないという状況になります。
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前編では、日本企業の特徴であるヒト中心人材マネジメンについて解説しました。 採用では、経営・事業・組織戦略を踏まえて長期的な視点で新卒一括採用。その上で、教育して配置、評価・報酬と育成を繰り返す。その結果社内で活躍する優秀な人材を育てていく。
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日本の雇用制度や人材マネジメントは、よくメンバーシップ型がと言われます。そもそもメンバーシップ型というの日本企業の特徴である、職務や勤務地他を決めないで雇用する形態と海外ではあたりまえである職務や勤務形態、成果責任を基本とする雇用のあり方を区別するために、
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ジョブ型雇用であれ、メンバーシップ型であれ、ビジネスパーソンに求められる多数のコンピテンシーの中でも「リーダーシップ」は、どの職務であろうと必要となる能力の一つです。
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評価シートには、社員の年間を通じての目標とその評価基準である成果指標を設定します。 ラインマネージャーは新たな評価年度開始までに部下と一緒に、個人目標と成果指標を一緒に作成し合意形成します。
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ラインマネージャーは、部門の発展・成長のために適切な目標設定が重要な事は言うまでもありません。しかし目標を達成するためには、戦略的な計画が一緒でなければなりません。
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人的資本は、組織内の従業員の知識やスキル、及び能力の蓄積があり、組織が長期的にパフォーマンスを発揮する上で影響を及ぼします。その上で組織によるアウトプットが最大化、最適化を通じて競争優位性につながるものです。
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昨今、議論の的となる「ジョブ型雇⽤」ですが、そのデメリットについて以下のよう語られることがあります。 ジョブ型雇⽤ではジョブディスクリプションで定められた「責任」が果たせなければ、すぐに「解雇」となってしまう。
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