日本の雇用制度や人材マネジメントは、よくメンバーシップ型がと言われます。そもそもメンバーシップ型というの日本企業の特徴である、職務や勤務地他を決めないで雇用する形態と海外ではあたりまえである職務や勤務形態、成果責任を基本とする雇用のあり方を区別するために、
労働政策研究・研修機構労働政策研究所の濱口桂一郎氏が名付けたと言われています。
最近では、年功序列型賃金や新卒一括採用中心、終身雇用に代表されるこれまでの日本企業の人事制度全般を表す言葉として一括りで語られることも散見します。
特に、雇用形態が大きく違う点としてジョブ型雇用として話題になるかと思います。
JOB Scope編集部では人材マネジメントの違いとしてジョブ型人事制度に注目しています。メンバーシップ型はヒトを中心とする人材マネジメント。他方、ジョブ型は職務に基づくマネジメントだと言われます。これまでの日本のヒトを中心とする人材マネジメントであれば、社員の成長や育成は十分のはずです。しかし、以前のブログで指摘したように、日本の国際競争力や社員のエンゲージメントの低さは大きな課題です。どうしてヒトを中心とする人材マネジメントであるにも関わらず、成果が出ていないのでしょうか。
さらに、GDPに占める企業の能力開発費割合の国際比較です。人材投資・人材開発の低さもOECD先進国比較で最低です。
人への投資が経済発展に向けた重要事項で有る点は論を俟たぎません。
その遠因としてこれまでの日本の人事制度にも課題があるという点も以下のブログで指摘しました。
そこで、これまでの日本の雇用制度における人材マネジメントとジョブ型のマネジメントに関して図を交えて比較したいと思います。前編では、メンバーシップ型の人材マネジメントを取り上げます。
先述したように、日本企業の人材マネジメントは、ヒトに焦点を当てたヒト中心主義です。以下の図は、日本企業における一般的な人材マネジメントの俯瞰図を簡略化したものです。採用から配置・育成、代謝までを表したものです。
企業の存在意義や目的、ミッションに基づいて、経営戦略立案し事業戦略に従って組織が動く、そこで必要な人財を職務関係なく新卒一括で採用した上で教育し社員の希望に関わらず会社主導で配属する。そしてさらに教育し評価、報酬決定を繰り返す。その上で、部門を跨いで異動を行い、企業内で通用する優秀な人財に育成していく。そして最後に定年退職などによる代謝となります。
社員の自社内での能力開発を中心に人材マネジメントが組み立てられています。転職が一般的なでなかった時代であれば、社員は企業内で如何に成長するかが重要だったかもしれません。しかし、今日職務を遂行するスキルを獲得して社員自らが将来の目標に向かって自己成長を図るキャリアマネジメントが重要になりつつある時代では、図を見る限り特定の職務につけるプロフェッショナル育成には課題がある点は否めません。自己の成長を会社に依存する事でグロースマインドセットが低くなるのかもしれません。
次回後編では、ジョブ型の人材マネジメントについて解説したいと思います。